企業(yè)生存的核心是競爭力，是企業(yè)發(fā)展的保障，而企業(yè)要想提升競爭力旨在創(chuàng)新，要跟著時代一起走，技術(shù)要創(chuàng)新，管理模式要創(chuàng)新，企業(yè)管理水平的參差不齊，影響著企業(yè)的效益，企業(yè)只有通過轉(zhuǎn)型，才能提升其競爭力。　　1.定義、目標(biāo)和意義　　運(yùn)營轉(zhuǎn)型是企業(yè)為了實現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的運(yùn)營業(yè)績目標(biāo)有計劃開展的徹底、持久的運(yùn)營變革。核心是通過全方位提升基礎(chǔ)管理水平來顯著持久地改善企業(yè)的運(yùn)營指標(biāo)，并形成持續(xù)改善的理念和管理機(jī)制?！　∵\(yùn)營轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是“精益管理”，精益是一套系統(tǒng)的方法，可以消除整個價值流的損失來源，以彌補(bǔ)顧客和股東要求與實際績效之間的差距。精益的目標(biāo)在于使成本、質(zhì)量與交付能達(dá)到最優(yōu)化，同時提高安全性。為了達(dá)到這個目標(biāo)，精益試圖消除運(yùn)營系統(tǒng)中的三大損失來源:浪費(fèi)、波動與不靈活性。浪費(fèi)是指會增加成本，確無法增加價值的一切事物。波動是任何偏離標(biāo)準(zhǔn)的情形，會對交付給顧客的服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量造成減損。不靈活性是指導(dǎo)致企業(yè)無法滿足顧客變化的需求，且不需發(fā)生額外成本。精益的三個目標(biāo)與三個損失來源之間存在明顯的聯(lián)系。消除浪費(fèi)有助于減少成本，消除波動可以改善質(zhì)量，而消除不靈活性則可優(yōu)化交付?！　∫獙崿F(xiàn)精益設(shè)定的目標(biāo)，企業(yè)必須同時處理組織的三個方面:運(yùn)營系統(tǒng)、管理結(jié)構(gòu)以及人員的觀念和行為。這是精益平臺的三大支柱，如果平臺要穩(wěn)固不倒，那這三個方面都需要堅固樹立且彼此連接。運(yùn)營系統(tǒng)是一種為創(chuàng)造價值并使之流向顧客而對資產(chǎn)、資源以及人員進(jìn)行管理的方式，理想的配置可以優(yōu)化這種流動，并使損失降到最低。這三項要素能夠緊密地結(jié)合成一個整體，那么變革平臺就能堅固耐久?！　?.企業(yè)實施運(yùn)營轉(zhuǎn)型　　企業(yè)在實施運(yùn)營轉(zhuǎn)型時采用五步法，包括診斷、設(shè)計、計劃、實施和固化完善五個步驟。其中，診斷階段的首要任務(wù)是準(zhǔn)備，包括組建項目改善團(tuán)隊、組織管理溝通、收集數(shù)據(jù)信息、編制項目計劃，然后對包括對運(yùn)營系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、理念行為系統(tǒng)的各個要素分別進(jìn)行診斷。　　接下來就進(jìn)入設(shè)計計劃階段，設(shè)計計劃階段主要設(shè)計運(yùn)營系統(tǒng)的未來狀況(可衡量，便于驗證)、支持新運(yùn)營系統(tǒng)的管理架構(gòu)，確定相應(yīng)理念行為以強(qiáng)化新的工作方式。通過單點教程、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書、業(yè)績看板、問題看板等解決在診斷階段發(fā)現(xiàn)的問題?！　」芾砑軜?gòu)設(shè)計方面是通過分析互動頻率、需求緊迫性、技能稀缺性、技能的有效配置、共享設(shè)施的使用、是否獨立于一線作業(yè)幾個方面的分析確定支持未來運(yùn)營系統(tǒng)的組織管理架構(gòu)?！　∽詈笫菍嵤┕袒晟齐A段，這個階段就按照前面設(shè)計階段的內(nèi)容在生產(chǎn)運(yùn)營現(xiàn)場進(jìn)行實施，并根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題及時的更新設(shè)計內(nèi)容，通過一段時間的試運(yùn)行，形成新流程，最后實現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化并持續(xù)改善。　　3.企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型的思考　　3.1根據(jù)生產(chǎn)條件有計劃的開展拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)　　拉動式生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)模式兩大支柱之一“準(zhǔn)時生產(chǎn)(JustInTime)”得以實現(xiàn)的技術(shù)承載。相對于過去的推動生產(chǎn)中，前一作業(yè)將零件生產(chǎn)出來“推給”后一作業(yè)加工，在拉式生產(chǎn)中，是后一作業(yè)根據(jù)需要加工多少產(chǎn)品，要求前一作業(yè)制造正好需要的零件?！　∑髽I(yè)精益生產(chǎn)系統(tǒng)根據(jù)實際情況在推動流程運(yùn)行中積極引入拉式系統(tǒng)，改變以往推式生產(chǎn)系統(tǒng)，那就是依賴批量計劃來執(zhí)行，成批送到下游工序或倉庫排隊，這缺乏對工序的實際節(jié)拍的控制，而過多關(guān)注單個工序生產(chǎn)能力的發(fā)揮，對全流程各工序連續(xù)性的控制缺乏關(guān)注。但是如果建立以實際需求或消耗來拉動流程運(yùn)行的拉式系統(tǒng)，即由下游向上游或由下道工序向上道工序提出實際生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法，實行點對點的物料需求控制，以達(dá)到全流程的通暢運(yùn)行。比如在電解系列鑄造作業(yè)區(qū)實行的進(jìn)行拉式系統(tǒng)試點工作，逐漸改變過去由計劃推動生產(chǎn)流程運(yùn)行的方式，建立以需求拉動的生產(chǎn)流程運(yùn)行方式，提高全流程的效率與效能。這就是實現(xiàn)了鑄造作業(yè)區(qū)工序上的連續(xù)送鋁，而且鑄造混合爐實現(xiàn)了合理的鋁液高度，從而實現(xiàn)降低了燒損和能耗，進(jìn)一步提高了產(chǎn)能和效能?！　?.2建立績效管理體系　　業(yè)績考核管理是落實各改善舉措的前提，如果沒有一個切實可行的業(yè)績考核制度，運(yùn)營轉(zhuǎn)型就不能落到實處。同時運(yùn)營轉(zhuǎn)型的業(yè)績考核必須與所在區(qū)域的業(yè)績考核相結(jié)合，一些地方可以與所在區(qū)域的業(yè)績考核管理重合，參照所在區(qū)域的業(yè)績管理制度，納入所在區(qū)域的月度業(yè)績考核。只有將績效考核管理體系融入到運(yùn)營轉(zhuǎn)型的全過程，才能確保運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作有的放矢，確保運(yùn)營轉(zhuǎn)型目標(biāo)實現(xiàn)。　　3.3全員參與的運(yùn)營轉(zhuǎn)型　　員工是實施運(yùn)營轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，員工參與的面越廣，運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作取得的實效就越大。營轉(zhuǎn)型能否取得成功，能否在以后的生產(chǎn)經(jīng)營中堅持下去，能否實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)，取決于一線職工的支持和理解，各企業(yè)要全面加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)，使廣大員工充分認(rèn)識到通過運(yùn)營轉(zhuǎn)型強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的重要性和必要性，認(rèn)識到這是事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展、事關(guān)員工自身利益的大事，形成共同的價值觀念和行為準(zhǔn)則。要引導(dǎo)員工徹底摒棄突擊性、強(qiáng)制性完成任務(wù)的思想，轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)工作自覺性和一貫性。